Leçons de leadership avec Christine Burgess-Quemard, la cinquième personne à avoir rejoint Ubisoft

Ubisoft emploie aujourd’hui 15 000 personnes à travers le monde. Christine Burgess-Quemard était l’employée n°5. Collaboratrice Ubisoft depuis la fondation de la société, elle se souvient de l’époque où tout le monde travaillait dans un même bâtiment, époque où il était possible de connaître le nom de chaque personne chez Ubisoft. En tant qu’Executive Director Worldwide Studios, Christine Burgess-Quemard est responsable des services internes liés à la production des jeux d’Ubisoft. En supervisant et en gérant les finances, les ressources humaines, les achats, et les plannings de tous les studios d’Ubisoft dans le monde, son équipe s’assure que les équipes de développement ont toutes les ressources et les moyens dont elles ont besoin.

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Peu de personnes chez Ubisoft sont aussi influentes que Christine Burgess-Quemard. En accordant une importance fondamentale à l’honnêteté, l’intégrité, le travail d’équipe, l’expérimentation et la confiance, Christine Burgess-Quemard reflète les valeurs essentielles d’Ubisoft.

Comment en êtes-vous venue à rejoindre Ubisoft ?

Christine Burgess-Quemard : J’ai, en fait, rejoint Ubisoft avant même qu’Ubisoft soit fondée. Les frères d’Yves m’ont engagée à l’époque de Guillemot International. Nous distribuions des jeux vidéo et des CD de musique. Nous les achetions au Royaume-Uni pour les distribuer en France et sur les territoires francophones en Europe. Nous étions fin 1985 et lorsqu’Yves a fondé Ubisoft, il a demandé à ses frères de me laisser partir pour que je puisse l’aider début 1987.

Après plus de 30 ans chez Ubisoft, quel est votre moteur de motivation ?

CBQ : Je pense qu’il y a deux choses : l’entreprise et les personnes. Ma motivation a toujours été de faire partie de cette entreprise. Je suis là depuis le tout début, lorsque nous n’étions que cinq, et maintenant nous sommes 15 000. J’ai toujours vu cela comme une aventure exaltante, parce que lorsque vous devez commencer quelque chose de zéro, vous devez tout construire, et au cours de ce processus vous faîtes toutes sortes de choses. Nous avons grandi de façon très organique et avons appris au fur et à mesure que nous faisions les choses. C’est à la fois l’entreprise et les collaborateurs qui m’inspirent.

La force d’une entreprise réside dans sa capacité à être un melting pot, à cultiver les différences entre les individus.

Comment la société a-t-elle évolué depuis ses débuts ?

CBQ : Évidemment, la croissance de l’entreprise a modifié son profil. Je pense qu’entre 200 et 250 personnes, vous pouvez encore connaître le prénom de tout le monde, mais au-delà vous commencez à perdre le compte, et il devient impossible de connaître tout le monde. Lorsque nous en sommes arrivés là, il est devenu important de mettre en place des managers et d’avoir une structure de management solide pour pouvoir continuer de construire nos équipes. Ce processus de construction a été le changement le plus intéressant selon moi.

Comment la croissance de l’entreprise a-t-elle transformé votre style de management ?

CBQ : Je ne pense pas qu’il ait tant changé au final. Au début vous managez deux personnes, puis quatre. Puis quand ils sont 20 ou 30, vous ne pouvez plus tous les manager individuellement. C’est pourquoi vous devez donner les commandes à d’autres personnes. Vous devez avoir confiance dans le fait que vos subordonnés directs seront portés par les mêmes valeurs que vous. Ce qui est génial chez Ubisoft, et que l’on ne retrouve pas dans beaucoup d’autres entités, c’est que les valeurs qui m’ont poussée à rejoindre cette entreprise et Yves il y a plus de 30 ans, sont toujours aussi importantes qu’au début. Bien que l’entreprise ait grandi, grâce à la personnalité d’Yves, et grâce à toutes les personnes qui ont rejoint la société depuis, nous avons réussi à garder le même état d’esprit. Nous n’avons pas perdu notre âme.

Comment décririez-vous cet état d’esprit ?

CBQ : C’est une entreprise tournée vers l’humain. Nous ne sommes pas une industrie lourde mais une industrie du divertissement. Notre force vient des personnes qui travaillent au sein d’Ubisoft, de leur créativité, de leur état d’esprit et de leurs idées. Sans les collaborateurs, nous n’avons pas d’entreprise. La valeur intrinsèque d’Ubisoft réside dans ses collaborateurs, et nous essayons de ne jamais perdre cela de vue. Yves est un grand businessman, mais il est aussi très avenant et je pense que nous avons réussi à répliquer la façon dont il se soucie du bien-être des personnes avec qui il travaille à chaque niveau de l’entreprise. Nous disons toujours : « Chez Ubisoft, on a toujours une seconde chance ». Vous avez le droit de prendre des risques, vous avez le droit de faire des erreurs.

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Comment décririez-vous l’état d’esprit de votre propre style de management ?

CBQ : Je pense qu’il est important d’être proche des personnes que vous avez choisies pour vous aider. Je suis proche des personnes en qui je sais que je peux avoir confiance à 100% ; nous avons la possibilité d’être proches sans être trop familiers pour autant, tout en gardant une relation professionnelle. La confiance est la chose la plus importante pour moi lorsqu’il faut créer une nouvelle équipe de management.

Où avez-vous appris ces leçons de management ?

CBQ: Je pense que cela renvoie à ce qui vous définit en tant que personne. C’est une question de valeurs, d’expériences de vie. Je fais de la navigation, par exemple, et lorsque vous êtes sur un bateau, c’est important d’avoir une équipe bien coordonnée. Vous devez faire confiance à votre capitaine. Si vous ne lui faites pas confiance, vous ne devriez pas être à bord car les mers peuvent être vraiment dangereuses. L’industrie du jeu vidéo est très similaire à un océan, bleu ou rouge (rire).

Comment gérez-vous les conflits entre les personnes et les équipes ?

CBQ : La meilleure solution est d’écouter. Il vous faut écouter ce que tout le monde a à dire, et ne pas faire de jugements. Je ne suis pas psychologue, mais je pense qu’il est assez évident qu’il y a en général des raisons expliquant les actions des personnes, et vous avez besoin d’être assez proche de vos collaborateurs pour être capable d’écouter, de comprendre et d’analyser ce qu’ils disent. J’essaie toujours d’aider les personnes, de les amener à trouver leurs propres solutions et de les aider à résoudre eux-mêmes leurs problèmes. Je dis aux collaborateurs : « C’est OK de venir me voir avec des problèmes, mais il faut aussi venir avec des solutions à apporter à ces problèmes. » Si vous essayez d’imposer des solutions à des personnes en conflit, cela risque d’être compliqué – mais si vous essayez de leur faire prendre du recul sur leur propre situation et que vous les encouragez à se mettre à la place des autres, ils trouvent très souvent la solution par eux-mêmes.

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Quelles qualités recherchez-vous chez un collaborateur ?

CBQ: L’honnêteté et l’intégrité. Si vous avez ces deux qualités, nous pourrons faire un bon bout de chemin ensemble. Sans intégrité, c’est très difficile de construire une relation. Si vous essayez de construire une maison, vous avez besoin de fondations solides, et l’intégrité est le fondement de toute relation. Vous avez besoin de personnes sur qui vous pouvez compter et qui vous soutiendront, vous et l’organisation.

Quelles qualités recherchez-vous chez un supérieur ?

CBQ : Yves est mon supérieur et il fonctionne beaucoup sur la confiance. Je pense que c’est pour cela que notre collaboration dure depuis si longtemps. Nous sommes alignés sur le fait que la confiance et l’intégrité sont importantes. Pour moi, le plaisir de faire son travail et de travailler ensemble est aussi une qualité qu’un supérieur devrait avoir. Encore une fois, je pense que c’est pour cela qu’Yves et moi arrivons à travailler ensemble depuis plus de 30 ans.

Comment motivez-vous les personnes qui sont déjà à la tête d’un studio entier ?

CBQ : C’est la passion, vraiment. Particulièrement au sein d’un studio, il y a beaucoup de passion. Tous nos collaborateurs sont motivés par la volonté de créer les meilleurs graphismes, les meilleures animations, le meilleur jeu. Il y a beaucoup de fierté dans ce que nous faisons. Il ne s’agit pas seulement d’argent et de promotions.

Notre force vient des personnes qui travaillent au sein Ubisoft, de leur créativité, de leur esprit et de leurs idées. Sans les collaborateurs, nous n’avons pas d’entreprise. La valeur intrinsèque d’Ubisoft réside dans ses collaborateurs, et nous essayons de ne jamais perdre cela de vue.

Que recherchez-vous chez un candidat lors d’un processus de recrutement ?

CBQ : J’essaie toujours de comprendre d’où une personne vient et où elle veut aller. Quelle est sa motivation ? Qu’est ce qui la motivera à aller encore plus loin ? J’essaie de découvrir la réelle motivation de chacun et de réellement comprendre leur personnalité.

Comment aidez-vous à assurer la diversité et l’inclusion dans votre équipe ?

CBQ : Je pense que nous sommes très chanceux chez Ubisoft, car nous avons plus de 10 000 personnes qui travaillent en production dans 30 pays différents. Cela signifie que nous avons beaucoup de cultures différentes qui travaillent ensemble et s’adaptent les unes aux autres. Une partie de la diversité consiste à retrouver ce sentiment d’être multinational, et lorsque vous voyagez par exemple, votre esprit est bien plus ouvert. Quand votre esprit est ouvert, vous êtes bien plus enclin à accepter les différences. La force d’une entreprise réside dans sa capacité à être un melting pot, à cultiver les différences entre les individus. Si tout le monde est similaire, cela réprimera la créativité. Plus les équipes ont de la diversité de genre, de religion et de nationalité, plus elles sont créatives.